Viele Manager legen sich nach dem morgendlichen Start Ihres Computers in Bezug auf Innovationen gleich wieder schlafen.

Sie rufen die Kennzahlen ihres Unternehmens auf und gleichen sie mit den Planvorgaben ab, das nennt sich dann “Steuerung” des Unternehmens. In Wahrheit aber gleichen sie Menschen, die ihre Erfüllung im Fernsehen gefunden haben, tief in einer “Non-REM-Phase” versunken, nehmen sie eine vergangene Realität wahr, nämlich die Daten und Fakten, die in der Vergangenheit definiert wurden. Die Zahlen und Grafiken, die auf ihren Monitoren erscheinen, sind Bilder einer längst vergangenen Realität, die aber im Hier und Jetzt über das Tagesgeschäft und sogar Strategien entscheidet. Damit wechseln die Manager dann endgültig in die “REM-Phase”, die Traumphase des Schlafes, indem sie davon träumen, die Zukunft anhand von Kennzahlen der Vergangenheit bestimmen zu können.

Wenn im Laufe des Tages dann von “Change-Management” die Rede ist, geht es für viele, auch Top-Manager, nur darum, dieses Tool als weiteres Kontroll-Instrument (“Management” in ihrem Sinne) zu verwalten, um Innovationen anhand von “bewährten” Kennzahlen möglichst risikolos in den Griff zu bekommen. Das ist der sicherste Weg, einen wachen Blick auf den Markt zu verlieren und Innovationen von vornherein als Bedrohung zu erleben.

Aus einem solchen Albtraum aufgewacht, nutzt ein Blick auf das reale Leben, um nicht wieder einzuschlafen: Betrachten wir uns selbst beim ganz normalen Gehen, dann stellen wir fest, dass wir bei jedem Schritt, ganz (un-)bewusst jedes Mal unser körperliches Gleichgewicht aufgeben, um voranzukommen. Man könnte also sagen, dass uns nur ein temporärer Kontrollverlust Fortschritt verschafft.

Diese “Vorgehensweise” ist aber mit Risiko behaftet und wird im Top-Management daher oft vermieden. Es ist natürlich, dass jedes geschaffene System einen stabilen Zustand erreichen will – dafür ist das Management zuständig. Sobald aber ein System in Bewegungslosigkeit erstarrt, ist es bei Veränderungen des Marktes nicht mehr handlungsfähig.

Change-Management bedeutet nach Prof. Peter Kruse  ein stabiles System durch eine Krise in ein höherwertiges stabiles System zu überführen.

Eine Krise bedeutet aber – zumindest am Anfang – immer auch Kontrollverlust, das heißt, die “alten Kennzahlen” und Steuerungsinstrumente, das “Fernsehen” muss zugunsten einer zunächst als unsicher erscheinenden Bewegung auf die neue Ordnung hin aufgegeben werden.

Daher ist die vordringlichste Aufgabe des Managements, sich nicht etwa den Kennzahlen – und damit der Vergangenheit zu widmen –, sondern die (sich ändernden) Erfordernisse des Marktes immer im Auge zu haben. Bei jeder notwendigen Anpassung des Unternehmens auf neue Markterfordernisse muss der Manager sein ganzes Unternehmen auch strukturell an die neuen Gegebenheiten anpassen.

Diese genaue Marktbeobachtung führt automatisch dazu, dass man den “Fernseher” nicht mehr einschaltet, sondern immer wach bleibt, auf der Suche nach neuen Chancen und Märkten. Damit bleibt der Manager auf der Höhe des Zeitgeistes und kann Entwicklungen antizipieren, die andere gar nicht erkennen können, weil sie damit beschäftigt sind, die Vielfalt ihres Fernsehprogramms abzuarbeiten.